Onnistunut muutosjohtajuus sitouttaa työntekijät muutokseen. Jotta työntekijät sitoutuvat, heidän näkökulmaansa on kuunneltava. Kannattaa myös kertoa konkreettisesti, kuinka kaikki hyötyvät muutoksesta.
Olen ollut aika monessa isossa talossa töissä ja käynyt läpi lukuisia muutoksia, kuten Internetiin ja sähköpostiin siirtymisen 90-luvun lopulla, järjestelmän ja omistajan vaihdoksia, ja yt-neuvottelujakin on tullut sivusta seurattua.
Olen myös itse ollut vetämässä muutoksia, tehnyt virheitä – ja toivottavasti niistä myös oppinut.
Muistan erään vetämäni lehtiuudistuksen, josta olin itse niin innoissani, että unohdin ottaa huomioon ne, jotka olisivat tarvinneet enemmän aikaa ja keskusteluja sitoutuakseen projektiin. Säikäytin tahattomasti lehden pitkäaikaisia tekijöitä hypätessäni muutosjohtamisen olennaisen vaiheen, sitouttamisen, yli.
Unohdin keskustella. Ennen kaikkea: unohdin kuunnella.
Lehtiuudistus onnistui silti, mutta ei ilman henkisiä haavoja. Ajan kanssa nekin paranivat, mutta jos voisin, tekisin asiat nyt toisin.
Kun kerron valmennuksissa käytännön esimerkkejä muutosjohtamisesta, esimerkit ovat useimmiten varoittavia: älkää toimiko näin.
Tärkein muutosjohtaminen työkalu: korvat
Johtamisessa kuunteleminen on tärkeämpää kuin puhuminen. Jo pelkästään se, että tulee kuulluksi, helpottaa sitoutumista muutokseen.
Jos sinun on tarkoitus saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan muutokseen, kuuntele mitä niillä, joiden työhön muutos vaikuttaa, on sanottavaa.
Isossa talossa on mahdotonta kuulla jokaista erikseen, mutta voi olla hyvä idea järjestää pienempien ryhmien kuulemistilaisuuksia, jossa osallistujilla on mahdollisuus käyttää puheenvuoroja ja tulla kuulluksi. Kuulemistilaisuuden tulisi olla tilaisuus, jossa aidosti halutaan hyödyntää ruohonjuuritason hiljaista tietoa sekä kartoittaa muutoksen hyötyjä ja mahdollisia haittoja.
Jos kuulemistilaisuus onkin vain muodon vuoksi järjestetty tilaisuus, se voi kääntyä itseään vastaan.
Tiedotustilaisuuksiahan useimmissa organisaatioissa järjestetään, mutta kun ne ovat yksisuuntaista viestintää ylhäältä alaspäin, ne voivat johtaa käytäväkeskusteluihin, jotka eivät välttämättä vahvista sitoutumisen astetta.
Toinen muutosjohtamisen työkalu: konkreettiset tavoitteet
Yleensä siinä vaiheessa, kun aletaan pohtia muutosta, puntaroidaan sen plussia ja miinuksia. Jos plussat pääsevät voiton puolelle, muutokseen kannattaa ryhtyä.
Voidaan olettaa, että ylin johto on puntaroinut plussat ja miinukset ennen päätöksen tekoa. Jostain syystä lista jää kuitenkin pimentoon, vaikka se voisi olla mitä parhain muutostyökalu — olettaen että kyseessä on muutos, josta hyötyvät myös työntekijät.
Ihminen on fiksu, ja sitoutuu muutokseen, jonka kokee hyödyttävän itseään.
Paras mahdollinen tilanne on, jos voidaan konkreettisesti sanoittaa, mitä hyötyä siitä on työntekijälle: tämä uusi järjestelmä säästää sinulta xx työvaihetta päivässä/viikossa.
Jos tavoitteet ovat konkreettiset, ne on myös helppo visualisoida, jolloin ne iskostuvat vieläkin voimakkaammin tajuntaan.
Yleiset maalailut ”tehostamme toimintaamme” tai ”panostamme prosessien hallintaan” eivät innosta saati sitouta ketään, koska ne voivat tarkoittaa mitä vain. Tai vaihtoehtoisesti: ei mitään.
Joskus on tehtävä ikäviä muutoksia, kuten vaikkapa vähennettävä väkeä, mutta sekin voidaan hoitaa hyvin tai huonosti. Konkreettiset perustelut, kuunteleminen ja aito vuoropuhelu voivat kaikesta huolimatta jättää ikävistä päätöksistä hyvän muistijäljen.