Olin yritykseni kanssa mielenkiintoisen haasteen edessä pari vuotta sitten. Huomasin, että nykyinen tapani pyörittää yritystä oli väärä. Oikeastaan kaikki, mitä omasta mielestäni “tiesin” alasta ja asiantuntijatyöstä, olikin aivan ylösalaisin. Näin oli käynyt siitä huolimatta, että olin tehnyt töitä verkkopalvelujen suunnittelun ja toteutuksen parissa jo vuodesta 2000 ja oman yrityksen nimissä vuodesta 2006.

Ajattelin esimerkiksi, että tärkeintä on hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti yrityksen resursseja. Asiantuntijatyössä tämä tietenkin tarkoittaa sitä, että ihmiset ovat mahdollisimman työllistettyjä koko ajan. Tyypillisin tapa mitata ihmisen tehokkuutta asiantuntijayrityksessä on laskutusaste, jossa laskutettavan työn suhde jaetaan sillä työajalla, josta yritys maksaa työntekijälle palkkaa.

Tässä oli tosin yksi mammutin kokoinen ongelma. Ihmiset eivät nimittäin ole koneita, ja vaikka olisivatkin, vaihtelevaan kuormaan reagoivat uniikit laitteet eivät ikinä pystyisi pitämään sadan prosentin laskutusastetta ilman, että koko korttitalo hajoaisi kuin ylipakattu biohajoava einespussi. Ihmisistä puhumattakaan. Sadan prosentin laskutusaste on kuin sydän, joka hakkaa koko ajan maksimilla – resurssit ovat tehokkaasti käytössä, mutta pian jokin paikka repeää.

Tämä ei ole pelkästään oman yritykseni ongelma, vaan siihen törmää kaikkialla. Ihmisten tehokkuutta arvioidaan laskutusasteen perusteella, vaikka se ei kerro oikeasti mitään tehokkuudesta. Laskutusaste kertoo vain yksittäisten ihmisten ylikuormituksesta. Tärkeintä nimittäin on, että asiakkaalle arvoa tuottava työ virtaa mahdollisimman esteettömästi tilauksesta toimitukseen. On oikeasti ihan sama, vaikka joku asiantuntija pyörittelisikin peukaloitaan, jos sen seurauksena työ valmistuu yrityksestä ulos nopeammin.

Laskutusasteen ongelmallisuus on kokonaan oman kirjoituksensa aihe, mutta tämän blogin lukijoita kiinnostanee enemmän se dilemma, jonka kanssa raaputtelin päätäni useamman vuorokauden. Miten saada viestittyä se tosiasia, että asiat ovat päälaellaan? Miten kertoa, mitä on uusi johtamisjärjestelmä lean? Miten kertoa, että se mitä kaikki nämä vuodet olemme tehneet, onkin aivan väärinpäin? Että korkeaan laskutusasteeseen pyrkiminen ei olekaan palkittava sankariteko, vaan oire epäonnistuneesta kuormantasauksesta? Tai että kiireettömyys ei olekaan laiskuutta tai merkki pelottavasta myynnin kuivumisesta, vaan merkki onnistuneesta projektinhallinnasta ja työn virtaavuudesta?

Viestinnällisten vallihautojen ylittämiseen on monia keinoja, mutta itse päädyin käyttämään näitä keinoja:

1. Visualisointi. Aivan ensimmäiseksi kirjoitin hieman tarinamaisessa muodossa esimerkin siitä, millainen päivä Kalle Kehittäjällä olisi sen jälkeen, kun lean-transformaatio oli viety maaliin. Kuvasin, miten hyvältä kahvi tuoksuu ja miltä kiireetön työpäivä tuntuu. Yritin parhaani mukaan avata sen vision, joka minulla aiheesta oli.
2. Vertailu. Avasin taulukkoon ennen/jälkeen-vertailuparit kaikkien arkea koskevista asioista ja yleisimmistä käytännöistä. Miltä näyttää tyypillinen projekti nyt, entä lean-transformaation jälkeen? Entä millaista arkityö on tyypillisenä työaamuna? Miten tunnit kirjataan? Mitä seurataan? Mitä seuraavaksi?
3. Esimerkillä johtaminen. Tämän aloitin tietenkin heti, mutta otti aikansa ennen kuin löysin itselleni olennaiset lean-käytännöt, jotka näkyivät selkeästi muillekin. Aivan ensimmäiseksi lopetin seuraamasta yksittäisten ihmisten laskutusasteita. Laskutusasteen merkitys minulle kuoli siinä hetkessä, kun tajusin, että laskutusasteen seuraaminen on yhtä järkevää kuin kierroslukumittarin kyylääminen kovaa vauhtia kutistuvalla kiihdytyskaistalla.
4. Ympäristön muuttaminen. Tiesin, ettei mikään muutu, ellei ympäristö muutu myös. Niinpä tiimityöskentely laitettiin kertalaakista uusiksi ja työn seurantaa varten otettiin tiketöintijärjestelmä. Tämä ei itsessään ole mitenkään lean-asia, mutta yhdistettynä viestintään ja kokonaistarinaan jokainen oivalsi helposti, miksi niin tehtiin.
5. Toisto. Olen vaahdonnut lean-asioista niin paljon, että kieleni on kangistunut pysyvästi japanilaisten kirjoitusmerkkien vaatimaan asentoon. Lähimmät kollegani laittavat kohta jo sormet korviin, kun avaan suuni lean-asioista. Silti sekään ei riitä. Jos asia on tärkeä, siitä täytyy pitää ääntä koko ajan. Toistan edelleenkin samoja prinsiippejä: työn pitää virrata sujuvasti, kiireettömyys ei kieli ongelmista ja mieluummin kerralla valmista kunnolla. Toistan näitä samoja asioita luultavasti vielä vanhainkodissakin.

Lean-transformaation aloituksesta on nyt kulunut hieman yli kaksi vuotta. Tänä aikana on saatu aivan mahtavia onnistumisen elämyksiä, kipuiltu uusien haasteiden kanssa ja tehty moni asia aivan eri tavalla kuin aikaisemmin. Tuloksellisuus on parantunut, kiire on vähentynyt ja työstä on tullut kaikin puolin hallitumpaa.

Lean on kuin monitoimityökalu, walkthrough-opas ja viisasten kivi yhteen liitettynä. Silti edes lean ei toimi, ellet osaa viestiä asiasta tarpeeksi hyvin. Leanin johtaminen vaatii leanin viestinnän.

Ilmoittaudu Retoriikan kesäkouluun